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设计院向国际工程公司转型组织结构演变的路径发表于: 2019-09-10 00:36

  状态不同,在走向工程公司或国际工程公司的过程中,组织结构的优化须根据企业实际情况,在明确目标组织结构的基础上,根据业务发展阶段,设计具体的组织结构◇…=▲演变路径。通过组织结构的不断优化和调整,促进业务的持续发展和企业运营能力的提升。

  设计院向国际工程公司转型,对其各项资源与能力都提出了新的要求,组织结构也需要进行相应调整,如何规划未来组织结构发展演变的路径以适应设计院的转型,支撑工程总承包业务的快速发展,是组织管理的重点和难题。

  当前,国内大中型勘察设计企业多以“工程公司”或“国际工程公司”为未来的发展目标。对这些企业而言,从勘察设计业务转向工程总承包业务是实现发展目标的必然选择。这就在企业各项资源与能力建设上提出了新的要求,如人力资源、技术资源、资金资源、业务能力、管理能力等方面都需要根据工程总承包业务的要求进行调整。同样,工程公司的组织结构也不同于勘察设计企业的组织结构,如何在组织上支持发展目标的实现,尤其是,在转变为工程公司的过程中,企业的组织结构如何演变以同步于企业转型过程,是组织设计的一项关键问题。

  X院为国内大型设计院,在行业内◆■享有较高的美誉度,业务涉及能源、市政、交通、建筑、水运等领域。当前,X院年营业收入达数十亿元,其中,工程总承包业务营业收入占比超过50%,拥有员工千余人。

  在未来发展上,X院确立了“国际工程公司”的战略愿景。随着工程总承包业务的不断发展,尤其是营业收入已经过半的情况下,现有的组织结构已不能满足当前业务发展的需要,更难以满足未来发展的要求。

  3)集团化、多元•□▼◁▼化业务下,集团化发展成为必然选择,如何设计集团化的组织结构,以保障各项业务的良好发展与有效控制?

  3)集团化、多元化业务下,集团化发展成为必然选择,如何设计集团化的组织结构,以保障各项业务的良好发展与有效控制?

  X院当前的组织结构如图1 所示,其中,灰色填充的虚线框表示可能存在□◁的部门,即部分事业部设有本部门,部分事业部未设本部门。

  各事业部作为主要的业务部门,是X院勘测设计业务及部分工程总承包业务的经营与实施部门。

  总承包事业管理部是X院总承包业务的管理、实施及支持◆▼部门:作为X院职能部门,负责总承包业务的管理;作为X院总承包业务的经营与实施部门,负责X院大型总承包项目的实施;作为支持部门,负责对各事业部、海外事业管理部的总承包项目实施提供支持。

  海外事业管理部是海外业务的经营与实施部门,并负责境外办事机构的派出和管理。

  当前在工程公司化方面存在的问题是:总承包事业管理部身兼管理、执行、支持三种▼▲职能,一方面不利于总承包业务的规范化管理,另外一方面也会影响各职能的专业化管理与专业人才培养。各事业部总承包业务组织力量与人员力量不足,存在工程总承包项目▽•●◆的管理质量与管理效益难以保障、总承包业务人才培养缓慢、总承包项目经验积累缓慢等问题。

  当前在国际化方面存在的问题是:海外事业管理部既做经营又做实施,且大部分人员力量在做实施,影响到海外业务的开拓,且在项目实施方面没有充分发挥已有的专业化力量。

  当前在集团化方面存在的问题是:虽然X院已经拥有众多二级单位和分子公司,但是当前职能部门设置上依然保留了单体企业运营操作的色彩,职能部门直接插手二级单位具体事务过多过细,一方面对二级单位授权不足,另一方面也忽视了战略管理、运营控制等集团管控职能的建设,对未来企业的整体发展考虑★▽…◇不足。

  通过将总承包业务的管理与实施相分离,不断培育各事业部内部的组织力量、人员力量与业务能力,促进各事业部未来逐步成长为具有集设计咨询和工程总承包业务全过程能力的▪▲□◁专业化工程公司。工程总承包业务组织结构优化调整思路如图2所示。

  在第一步的调整中,将总承包业务的管理与实施相分离,成立工程项目管理部,负责X院总承包项目的实施与支持,总承包管理部则作为X院职能部门,负责总承包业务的管理。同时,各事业部内部成立项目管理室,负责一般总承包项目的实施,培养相关业务能力。

  在第二步的调整中,将总承包业务的管理职能与X院各职能部门融合,总承包管理部撤销,商务合约、运行监控职能移入X院相应的职能部门,成立采购管理部,负责集中采购与采购管理。同时,各事业部项目管理室完善内部组织机构,成立质量安全组、采购组、施工组,孵化总承包业务全过程业务能力。

  在第三步的调整中,各事业部项目管理室下设部门调整为事业部直属业务部门,各事业部发展为真正意义上的专业化工程公◇=△▲司。同时,工程项目管理部人员力量逐渐融入各事业部,并适时撤销。

  通过将国际业务的经营与实施相分离,强化海外事业管理部的经营职能,并发挥X院已有的专业化实施力量。未来在一定业务规模与市场条件的情况下,可在境外办事机构的基础上逐渐发展为境外实体化的区域公司。

  在第一步的调整中,将国际业务的经营与实施相分离,海外事业管理部负责海外业务的经营及境外办事机构的归口管理,国际业务的实施由工程项目管理部与各事业部负责。

  在第二步的调整中,根据区域业务规模,在市▪…□▷▷•场条件允许的情况下,境外办事机构可逐步发展为内部组织机构与业务能力健全的实体单位,负责区域化业务的•☆■▲经营与实施。

  建立集团化组织,强化管控能力建设,将X院总部职能部门当前的具体运营、操作•●职能逐步下放到各业务单位。X院总部职能部门的调整思路如图4 所示。

  在第一步的调整中,成立战略◆◁•发展部,强化X院总部的战略管理、组织机构管○▲-•■□理与标准化管理的职能。同时,配套工程公司化组织▼▼▽●▽●优化调整,总承包事业管理部改名为总承包管理部,负责总承包业务商务合约、采购管理、运行●监控等。

  在第二步的调整中,总承包管理部撤销,其各项管理职能融入X院各职能部门。为强化X院总部的运营监控职能,将部分职能部门合并成立运营管理部。为强化X院总部的集中采购与采购管理的职能,成立采购管理部。同时,其他职能部门职能定位逐渐强化集团管控相关的职能建设,下放操作性的职能。

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